왜 이렇게 어려운 걸까?

• 거의 모든 임원은 각자가 뛰어난 분야가 있다.
• 그저 여러분이 해당 임원과 이야기하는 주제가 그 사람의 전문 분야가 아닌 경우가 많을 뿐이다.
• 도메인에 아직 익숙하지 않은 데다 당장 논의할 주제를 다룰 시간이 부족하면 의사소통은 당연히 어려워진다.
• 임원은 정보 대부분을 한 가지 방법으로 소화하는 데 이상할 정도로 통달해 있다. 즉, 자신에게 맞는 방법으로 데이터를 소화하는 것에 능숙하다. 임원의 의사소통 시스템은 그 방법으로 의사소통하는 것에 최적화되어 있다.

효율적인 의사소통 방법

• 임원과 효율적으로 의사소통하려면 먼저 임원과 의사소통해야 하는 이유를 명확하게 이해해야 한다.
• 임원과 의사소통할 때는 대부분 계획, 상태 보고, 어긋난 일 해결 등 세 가지 중 하나다.
• 이 세 가지는 모두 별개지만 그 목적은 항상 임원의 생각을 최대한 많이 뽑아내는 데 있다.
• 어떻게 하면 임원의 우선순위에 맞출 수 있는지 생각하며 회의에 참석하자.
• 그러면 여러분은 전략적으로 보일 것이며 기존의 계획을 임원이 새롭게 제시한 집중 분야나 제약 사항 내에서 진행 하도록 조정할 수 있는 충분한 정보를 얻게 될 것이다.
• 임원의 생각을 뽑아낼 수 있는 가장 좋은 방법은 잘 구조화된 문서를 작 성하는 것이다.
• 문서를 작성하다 보면 데이터에 대해 포괄적으로 생각하게 된다.

여러분의 생각을 제시할 때 그 순서를 관리하는 것이야말로 명확한 글쓰기에 필요한 가장 중요한 요소입니다. 가장 명확한 순서는 개별 생각을 요약하기전에 항상 근간이 되는 생각 자체를 요약하는 것입니다.

• 좋은 문서 구조는 여러 가지가 있지만 필자는 모든 문서의 첫 문단에서 SCQA 형식을 따를 것을 특별히 권하고 싶다.
  • 현 상황(Situation): 관련된 문맥이 무엇인가?
    • 예시 우리는 제품의 기능을 출시하는 데 2년째 경쟁자보다 뒤쳐지고 있다. 작년에 엔지니어링 팀의 규모를 두 배로 늘렸는데도 전년 대비 더 적은 기능을 출시했다.
  • 문제점(Complication): 현 상황이 왜 문제가 되는가?
    • 예시: 우리는 올해도 엔지니어링 팀 규모를 두 배로 늘리기로 했지만 작년의 경험으로 볼 때 이 방법은 조직의 부담은 크게 증가하는 반면, 업무 속도는 더 떨어뜨릴 것이다.
  • 의문점(Question): 문제를 해결하기 위한 핵심 의문 사항은 무엇인가?
    • 예시: 올해 엔지니어링 팀 규모를 늘리겠다는 계획을 계속 진행해야 할까?
  • 해결법(Answer): 이 의문점에 대한 최선의 해결책은 무엇인가?
    • 예시: 향후 6개월간 채용을 그만두고 기존 팀이 더 순조롭게 일하는 데 집중해야 한다. 현 시점까지의 진척 상황을 보면 올해 남은 기간 동안 채용 계획을 재정비해야 한다.
• 대부분 논의에서 시작 문단의 구조가 잘 잡혀 있다면 중요한 대화를 시작하기에 충분한다.
• 구조화된 문서를 작성한 후에는 동료 및 이해 당사자들에게 피드백을 받아보자.
• 프레젠테이션하기 전에 이해 당사자와 의견을 맞춰보자.
• 이 방법을 네마와시(nemawashi)라고 하며 예상치 못한 상황을 줄이는 데 정말 효과적이다.

피해야 할 실수

• 피드백에 발끈하지 말자.
  • 여러분이 피드백을 수용하지 못하는 것처럼 보이면 임원은 더 이상 의견을 제시하지 않을 것이고 결국 여러분이 회의에서 얻을 수 있는 것이 줄어든다.
• 문제나 책임을 회피하지 말자.
  • 많은 사람이 자신의 리더에게 이슈를 숨기려고 한다.
  • 성공적인 사람은 임원에게 이 사실을 전달하는 것을 오히려 면죄를 받는 것으로 본다.
  • 임원의 관점에 동의하고 나중에 더 많은 데이터를 제공할수록 더 많은 신뢰를 얻게 된다.
  • 임원과 이슈에 대해 논쟁을 벌이는 것은 오히려 여러분의 신뢰도에 악영향을 미친다.
• 해결책 없이 문제를 제시하지 말자.
  • 신참 리더에게 자주 제시하는 조언은 '해결책 없이 관리자에게 문제를 제시하지 말라'는 것이다.
  • 다른 사람들이 맞춰볼 제안 사항이 없다면 회의실에서 어떤 동의도 이뤄낼 수 없다.
• 학술적인 프레젠테이션은 하지 말자.
  • 이 방법은 임원을 대상으로 프레젠테이션하는 방법으로써는 완전히 잘못된 방법이다.
• 본인이 선호하는 결과를 고집하지 말자.
  • 잘못된 결정이 내려지면 불만을 갖기가 쉽지만 본인이 놓친 맥락이 많음을 염두에 두는 것이 도움이 된다.
  • 영원한 결정은 없다. 거의 모든 결정은 2년 내에 여러 번 재검토하게 된다.
• 임원을 대상으로 하는 프레젠테이션은 두려운 일이며 이는 도움이 되기보다는 조언에 가깝다.
• 임원에게 문서 초안을 보내 어떻게 바꿔야 할지 물어보자. 피드백을 듣고 반영하면서 또 다른 부분을 알아가게 될 것이다.